Те из вас, кто начинал дело в 00-х, точно имеют в своей команде одного-двух сотрудников, выросших вместе с бизнесом. Сейчас они занимают должности начальников отделов или коммерческих директоров. Вы очень дорожите ими, так как считаете их основными носителями знаний и технологий продаж. Эти ребята сидят в отдельных кабинетах или как минимум за ширмами. У них хорошие машины и добротные зарплаты. Вы доверяете им самых крупных клиентов в надежде на то, что они будут с вами вечно. Кто эти ребята? Продажники, которых вы вырастили? Вряд ли. Они приобрели все свои навыки еще в период эволюции вашего бизнеса, т. е. одновременно с вами.

Руководители отдела продаж? Нет. Даже если номинально и они являются ими, то по настоящему они не управляют никем. Присмотритесь к тому, что они делают, чем занимаются. «Ведут крупных клиентов», — скажите вы. А что значит ведут? Куда ведут? Зачем? Продажи к этим клиентам растут? Нет. Может быть растет прибыль от продаж? Нет. «Если этих парней не будет, то клиенты будут потеряны», — еще одно бредовое высказывание. Никто не будет потерян. Это замаскированная попытка жить как живется. Я сам несколько раз был в роли таких парней и скажу вам точно, что находясь там, начинаешь терять квалификацию, и попросту тупеть . А это не здорово ни для личности, ни для компании, ни для бренда. В то же время эти ребята такой кладезь знаний и опыта, что не использовать его — преступление. Сегодня мы поговорим о старых сотрудниках, которые есть у каждого из вас.

Давайте сразу с вами договоримся о некоторых обязательных правилах сегодняшнего разговора:

1. Самая главная ценность компании — это ее сотрудники;

2. Мы не обсуждаем худшие условия, мы ищем новые возможности;

3. Мы работаем для того, чтобы зарабатывать деньги. Дружба и симпатия у нас за офисом;

4. Мы хотим чтобы наш бизнес не зависел от настроения и обстоятельств.

Договорились? Хорошо. Еще раз охарактеризуем наших самых старых, самых мудрых и надежных людей. Тех с кем мы начинали, с кем строили свою империю и тех, на кого мы можем в случае чего хоть не надолго, но положиться. Это чаще всего мужчины лет 35-45 с образованием еще советских ВУЗов, высокими переговорными навыками, хорошим знанием ассортимента (но не с технической точки зрения), умеющие считать, опытные логисты и кладовщики. Чего им сейчас не хватает — это менеджерских качеств, здорового авантюризма и желания что-то изменить в своей жизни. Эти ребята либо немного подустали или уже начали терять квалификацию, найдя для себя комфортно-ленивые условия в хорошем смысле этого слова. Иногда им хочется вспомнить былое, когда вся фирма, все четыре человека, включая генерального разгружали вагоны на складе, а потом на «копейках» разъезжали по рынкам и заводам уговаривая народ купить канистры или бочки. Тогда они хватают молодежь, встают из кресел, садятся в машины и выбираются в поля. Там они пару дней разговаривают со старыми знакомыми клиентами, вспоминают прошлое, ругают настоящее и это называется мастер-класс. Знакомо? Мне тоже. За что эти люди получают деньги у вас сейчас? Скорее всего вы поручили им один из ключевых участков, например, склад, логистика, взаимоотношение с поставщиками, продажи.

Присмотритесь к этим участкам, пожалуйста. Что на них изменилось за последние 2-3 года? Склад стал более безопасным, на нем появились новые ячейки хранения, на полу появилась разметка для погрузчиков, наиболее оборачиваемый товар переместился к воротам? А логисты? Они разработали новые маршруты, оптимизировали затраты, нашли новых, более надежных и выгодных перевозчиков? Может у вас улучшились взаимоотношения с поставщиками или резко выросли продажи? Теперь вам все отгружают без предоплаты, по звонку, а покупатели выстроились в очередь? Вряд ли. Последние 2-3 года на этих или других участках бизнеса почти ничего не поменялось. При этом наши ребята добросовестно выполняют работу, ходят на совещания с докладами «Все в рабочем режиме». Почему так происходит? Причин может быть несколько, но наиболее вероятная одна: вы не используете имеющийся у вас бесценный потенциал старых проверенных кадров. Вы больше не ставите перед ними амбициозных невыполнимых задач и не мотивируете их выполнение. Вы не отдаете им часть своих полномочий для того, чтобы нагрузить их по настоящему интересной и ответственной работой. Вы смотрите на них как на старого доброго коня, который не испортит вам борозды, считая при этом, что вскачь, как прежде, он уже не помчится.

Как изменить ситуацию? Несложно. Первое, что вам необходимо сделать, это взять чистый лист бумаги, написать вверху имя сотрудника и разделить лист пополам вертикальной чертой. В левой колонке напишите то, чем занимается ваш человек сейчас, подведите черту и напишите сумму денег, которую вы ему платите. Позовите сотрудника в кабинет. Поговорите с ним откровенно.

Расскажите о том, как вы ему доверяете. Вспомните былые годы, былые достижения. Покажите ему ваш листок. Спросите его, где он видит себя дальше, чем хочет заниматься. В правой колонке вместе с ним напишите то, что ему реально хотелось бы делать в компании, за что отвечать, кем руководить. И конечно же подведите черту, указав напоследок сумму, которая не обязательно будет намного выше предыдущей. Ваш разговор скорее всего затянется на несколько часов, ведь за многие годы вы, наверное, ни разу не говорили с ним откровенно, по свойски, как в старые добрые 90-е. Вы услышите огромное количество идей, вы увидите блеск в глазах человека, который уже и не надеялся на какие-то изменения в своей жизни. Вы почувствуете разницу между настоящим и возможным будущим. Вы сделаете первый шаг к тому, чтобы ваш старый и добрый сотрудник перешел к следующему этапу своей жизни — самореализации.

Истории, конечно, у каждого свои. Кто-то прочитав все это скажет, что у него далеко все не так, что все люди на своих местах, с заработной платой все отлично, нематериальная мотивация и командный дух в норме. Может быть и так. Спорить не буду. Но если я помог вам хотя бы задуматься о том, что происходит в вашей компании, то считаю свою задачу выполненной на 100%. Ведь решать о том, что делать дальше для того, чтобы снова стать звездой, надо вам самим.